積分制管理蘊含人性的光輝

據(jù)統(tǒng)計，目前全國以及國外已有5萬多個企業(yè)和單位在運用積分制管理方法。隨著培訓(xùn)班的不斷舉辦，這個數(shù)字也在不斷增長。人們不禁要問，這種看似簡單的管理方法，為什么能夠解決長期困擾企業(yè)的“管人”難題，極大地激發(fā)員工愛崗敬業(yè)的熱情？一個發(fā)端于民營企業(yè)的管理方法，為什么能迅速被包括民企、國企、混合制企業(yè)在內(nèi)的各類企業(yè)認可并引進使用？一個立足于企業(yè)的管理方法，為什么能夠廣泛走進各級機關(guān)和學(xué)校、醫(yī)院、科研機構(gòu)、媒體等事業(yè)單位，走進社區(qū)、村等基層社會自治組織乃至警營、部隊等軍事化管理機構(gòu)，產(chǎn)生獨特的管理效應(yīng)，受到廣泛歡迎？一種中國特色的管理方法，為什么能走進美國、西班牙等西方發(fā)達國家，走俏“一帶一路”國家，并被馬來西亞官方認可而在全國廣泛推廣？其根本的原因在于，這種管理方法的實施，處處閃耀著人性的光輝。

一、立足于員工高層次人性需求，激勵員工努力實現(xiàn)自己的人生價值

人生下來就是有需求的，而這種需求又是分層次的。美國社會心理學(xué)家馬斯洛的理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。其中，生理上的需求是人類維持自身生存的最基本要求；安全上的需求是對人自身和家庭生存條件（包括工作職位、財產(chǎn)所有性等生存最基本條件）的安全保障需求；社交需求是個人社會交往中情感和歸屬方面的需求；尊重需求是希望自己有穩(wěn)定的社會地位，個人的品行、能力和成就得到社會的承認和尊重；自我實現(xiàn)的需求是最高層次的需要，是指實現(xiàn)個人理想抱負，個人能力發(fā)揮到最大限度。馬斯洛的需求層次理論，從人性需求出發(fā)研究人的行為，探索激勵人向上發(fā)展的規(guī)律，對企業(yè)管理者如何有效地調(diào)動人的積極性很有啟發(fā)意義。李榮先生創(chuàng)立的積分制管理方法就很好地運用這種理論，充分調(diào)動員工的積極性，努力實現(xiàn)自己的人生價值，解決了員工積極工作的源動力問題。

傳統(tǒng)的管理方法，過于依賴崗位目標對員工進行管理，十分重視對員工崗位工作任務(wù)的完成情況進行考核，但忽視了對員工崗位工作以外積極行為的認可。比如為趕工期推遲下班、節(jié)假日主動加班、維護公共衛(wèi)生、節(jié)約用電、解決本職工作外的工作難題、排除安全隱患等等，得不到應(yīng)有的認可。單位只是根據(jù)員工崗位工作任務(wù)的完成情況給員工工資和獎勵，用馬斯洛需求理論進行分析，員工崗位工作以外的積極行為沒有得到應(yīng)有尊重和認可，員工肯定會對所在單位缺乏熱情，完成工作任務(wù)只是謀生的需要。面對許多上班時間之外、崗位職責(zé)以外應(yīng)該做但做了也白做的事，員工肯定不愿做，更不會主動去做。

針對傳統(tǒng)管理方法的弊端，李榮先生創(chuàng)立的積分制管理方法體現(xiàn)了以下三個方面的突出的亮點。

一是用積分對員工表現(xiàn)進行全方位量化考核和評價，充分體現(xiàn)了對員工積極行為的認可和尊重。所謂“全方位”，就是不僅要對員工所在崗位的工作績效進行考核和評價，還要對其在工作職責(zé)以外乃至家庭、社會的各種表現(xiàn)實行全覆蓋。員工上班不分分內(nèi)分外、下班不分家內(nèi)家外，所有的行為都在考核和評價的范圍之內(nèi)，凡是有利于單位（如主動加班、向單位提合理化建議等）有利于家庭（如孝老愛親等）有利于社會（如文明禮讓、扶危助困等）的行為都可以得到獎分，反之則要扣分。這樣就從根本上解決了員工工作績效之外的積極行為缺乏認可的弊端，滿足了員工較高層次的尊重需求。

二是員工積分排名與單位的二次分配掛鉤，從精神和物質(zhì)兩個層面促進員工社交和尊重需求方面的滿足。積分不與錢直接掛鉤，員工每月得多少積分并不影響員工的工資。但是員工的積分在全員各類積分排名中的名次卻與單位實行的各種獎勵（如評先表模、年終獎、出國旅游等）和長遠福利（如保險理財、干股分紅、購車購房補貼等）掛鉤，實際上就是與員工的二次分配掛鉤。這種分配有別于員工勞動的基本報酬，更多地體現(xiàn)了單位對員工整體貢獻的肯定。既有突出的精神鼓勵，更有實在的物質(zhì)獎勵。有效提升了員工對單位的認同感和歸屬感，同時提高了員工對尊重需求的滿意度。

三是員工的積分不清零、不作廢，激勵員工不斷為實現(xiàn)更高層次的價值需求而努力奮斗。積分不清零，永遠有收益，進一步提升了員工對單位的融入感，使其感到單位就是一個大家庭，自己就是這個大家庭中的一員，每為單位做一份貢獻，也是給自己增加了一份榮譽和財富。特別是與積分相關(guān)聯(lián)的二次分配，涉及到保險理財、干股分紅、購車購房補貼等長遠福利，同員工希望自己最大限度地發(fā)揮個人能力、實現(xiàn)個人理想抱負的高層次追求高度契合。這種契合，一定會在員工心中轉(zhuǎn)化成積極行動、奮勇爭先的不竭動力。

二、堅持積極管理原則，充分激發(fā)人性中向上、向善的正能量

人的本性是什么？孟子說：“人之初，性本善”。荀子說：“人之初，性本惡”。自古以來，人們?yōu)榇藸幷摬恍荩饔懈鞯牡览?。其實孟子講的人性善和荀子講的人性惡，是一個事物的兩個方面。孟子強調(diào)，善是先天的，惡是后天的，不注重自身的修養(yǎng)好人也會慢慢變化。荀子強調(diào)惡是先天的，善是后天的，通過教化，人能逐漸棄惡揚善。兩種觀點都是強調(diào)教化的重要，讓人棄惡揚善。南宋大學(xué)者王應(yīng)麟創(chuàng)作的《三字經(jīng)》開篇之語：“人之初，性本善，性相近，習(xí)相遠”。 其中“性相近，習(xí)相遠”，就是引用孔子的名言，強調(diào)后天教化的重要性。人是生活在社會中的，他接觸什么樣的人，身處什么樣的環(huán)境，受什么樣的教育，往往決定了一個人基本品格和基本面貌的形成。這就是說后天的教化決定著人之善惡。為此，復(fù)旦大學(xué)博導(dǎo)傅杰在孟子“性善論”和荀子的“性惡論”之外，提出了“人之初，性本私”的論斷。他認為，這個“私”是與生俱來的，是人確保自己在自然條件下生存而趨利避害的本能，無所謂善惡。這一特性會一直伴隨人的一生，每個人做出的每一個決定，都不過是權(quán)衡利弊，在眾多選項中選出讓我們的利益最大化的那一個罷了。積分制管理實行的積極管理原則，就是促使員工通過每一個細微的行為選擇弘揚向上、向善的正能量。

所謂積極管理，就是不僅關(guān)注被管理群體中遵章守紀做得非常好的人，更關(guān)注那些不但遵章守紀而且在積極向上、向善方面有突出表現(xiàn)的人。實行積極管理，就是要努力發(fā)掘這些人身上的閃光點，并且通過多種渠道放大影響，讓群體中所有成員都羨慕他們，羨慕因這個閃光點而得到的榮譽和待遇。

與積極管理相對的是消極管理。所謂消極管理，就是時刻提防群體中有人違紀或犯錯，并且不斷設(shè)法去阻止或懲罰那些違紀或犯錯的人，“殺雞給猴看”，使人不敢再犯。

消極管理與積極管理相比：消極管理把人管死，員工缺乏活力，單位缺乏生氣，管理者感到付出多、收獲少，吃虧不討好；積極管理使得員工朝氣蓬勃，單位充滿生機，而管理者感到輕松自如、得心應(yīng)手、對未來信心十足。積分制管理就是實行這種積極管理的最好樣本。

積分制管理堅持以獎分為主，對員工所有有利于單位、有利于家庭、有利于社會的向上、向善的行為進行鼓勵。大到在單位提出解決生產(chǎn)難題的合理化建議、在社會為制止邪惡而見義勇為，小到在車間主動倒一次垃圾、春節(jié)給父母買一件禮品等等，都有積分獎勵。當(dāng)然，對員工工作上的失誤和有違公序良俗的各種負面行為也要扣積分。但是這種扣分不是扣工資，影響的只是員工的積分排名，重在給員工一個警示信號。同時，在以獎分為主的背景下，員工掙獎分的渠道很多，此處扣了分，別處可以很容易地補回來，因此，扣分反而會進一步激發(fā)員工向上、向善積極掙分的熱情。

積分考核系統(tǒng)實行積極管理，好比是為員工建起的“行為銀行”，員工所有的工作、綜合表現(xiàn)、向上向善的行為都會通過積分得到“點對點”的認可，員工的積分通過各項名次（積分排名）再與各項福利待遇分配掛鉤，從而打破了分配上的平均主義，讓優(yōu)秀的員工不吃虧。同時，為了及時放大當(dāng)月積分獎勵的效應(yīng)，李榮先生還設(shè)計每月舉行一次快樂會議，集中員工平時得到的積分獎券進行抽獎和搖獎。獎品可能是幾百元的現(xiàn)金，也可能只是價值上十元的日用品。無論價值大小，帶給大家的都是快樂?？鞓窌h上，員工演出自編自創(chuàng)的節(jié)目，展示自己，收獲快樂。參與編演節(jié)目的還可以得到獎分，既增加了個人總積分，又可用于下一次快樂會議抽獎。

三、以合理的差距滿足平等公正的人性需求

公正平等的人性需求是由人的本質(zhì)決定的。馬克思指出：“人的本質(zhì)并不是單個人所固有的抽象物，在其現(xiàn)實性上，它是一切社會關(guān)系的總和”。在社會生活中，只有堅持平等公正原則，才能正確處理人與人之間的關(guān)系，維護社會穩(wěn)定，從而產(chǎn)生積極向上不斷發(fā)展的動力。

李榮先生在積分制管理講座中，說到積分制管理能有效解決傳統(tǒng)管理中分配不公的問題，舉了兩個例子。一是有些單位發(fā)年終獎，不計個人付出和工作成效的差距而平均發(fā)，對調(diào)動工作積極性可能沒有一點效果；但是如果按積分考核的名次拉開檔次發(fā)，拿多拿少的可能都會有觸動。二是單位組織員工旅游，不計條件人人都能去，大家可能都感到無所謂；但是如果按積分考核的名次確定一部分人能去、一部分人不能去，那能夠去的人一定會有一種幸福感。李榮先生在這里印證了一個道理：平均主義并不是真正的公平，合理的差距才是真正的公平。

平均主義我們并不陌生，計劃經(jīng)濟時代的分配方式就是典型的絕對平均主義。在農(nóng)村，農(nóng)民吃集體的大鍋飯，在城鎮(zhèn)，職工吃企業(yè)的大鍋飯，企業(yè)吃國家的大鍋飯。個人收入與工作業(yè)績相脫離，干多干少、干好干壞、干與不干一個樣。這種分配的結(jié)果有如一池靜水，沒有落差就不會流動，最終可能就會臭掉。絕對平均主義曾經(jīng)讓我們吃盡苦頭。

改革開放以來，國家實行效率優(yōu)先，兼顧公平的分配原則，運用各種調(diào)節(jié)手段，鼓勵一部分人先富起來，合理拉開收入差距，又防止兩極分化，有力地推動經(jīng)濟實現(xiàn)了突飛猛進的發(fā)展。但是在收入分配上，有些地方和單位過分關(guān)照“效率優(yōu)先”，相對冷落了“兼顧公平”，使得收入差距愈來愈大，城鄉(xiāng)收入差距、行業(yè)收入差距、企業(yè)高管與普通職工之間的收入差距等問題飽受詬病。其中，尤以央企高管收入過高為甚。

前些年，對于央企高管收入過高的批評，集中于央企分配存在的央企高管薪酬“自己說了算”、央企“窮廟富方丈”、央企薪酬“兩極分化”、央企高管“官商利益兼得（既有官員身份，又像外資企業(yè)那樣拿天價薪酬）”等四大頑疾。有些央企高管拿著數(shù)百萬元的年薪，收入高出普通員工幾十倍，這樣的收入差距無疑會令員工不滿，也會讓員工工作情緒怠慢，影響公司的繁榮發(fā)展。特別是企業(yè)虧損員工降薪而高管加薪時，更可能轉(zhuǎn)化為一種突出的社會矛盾。為此，以“不患寡而患不均”為借口的平均主義情緒正在悄悄蔓延。事實上，在許多單位，獎金、福利等二次分配的平均主義傾向十分嚴重。李榮先生提到的年終獎吃大鍋飯現(xiàn)象就是這樣，不分職務(wù)高低、不分貢獻大小，絕對平均，人人有份?？雌饋砗芄剑瑢嶋H上正向的激勵作用十分有限，相反還可能會產(chǎn)生“獎懶罰勤”的負效應(yīng)。

收入分配上的“兩極分化”不公平，絕對平均同樣不公平，而合理的差距才是真正的公平。這個“差距”是與勞動者的實際付出和工作成效緊密掛鉤而形成的差距，這個“理”，就是“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則。李榮先生創(chuàng)立的積分制管理就充分體現(xiàn)了這種原則。積分考核系統(tǒng)將員工所有的勞動付出和綜合表現(xiàn)用積分記錄下來，并將全體員工按其積分的多少依次排名，這種排名就是對員工綜合表現(xiàn)和貢獻的合理評價。單位的二次分配資源集中向各類積分排名靠前的員工傾斜，獲獎?wù)吒械阶约旱呐透冻龅玫搅藨?yīng)有的尊重，更增加了繼續(xù)努力的信心；得不到獎勵的也心服口服，在羨慕得獎?wù)叩耐瑫r，更多的是激勵自己奮力向前追趕不掉隊。這樣，單位所用的獎勵資源并沒有增加，但產(chǎn)生的效果與平均分配相比卻有天壤之別。小小的變化，解決了企事業(yè)單位“管人”的大難題。

從人性的角度滿足員工的正當(dāng)需求，著眼于人的全面發(fā)展調(diào)動人的積極因素，這正是積分制管理方法的高明之處。而人性是相通的，所以，李榮先生獨創(chuàng)的積分制管理方法，不分行業(yè)類別、不分單位性質(zhì)、不分規(guī)模大小、不分國內(nèi)國外，完全可以普遍適用。正如馬來西亞漢文化主席、拿督吳恒燦先生所說：“李榮先生獨創(chuàng)的積分制管理是一個非常重要的東方智慧結(jié)晶，是中國可以向世界交出的新的黃金名片”。我們有理由相信，李榮先生創(chuàng)立的積分制管理，不僅會成為中國管理文化發(fā)展新的里程碑，更會成為中國為世界管理文化發(fā)展做出的重要貢獻。